Meer data, meer dashboards, meer KPI’s. Maar sturen we daardoor ook beter?

Vrijwel iedere organisatie beschikt tegenwoordig over meer informatie dan ooit. Dashboards worden steeds geavanceerder, rapportages uitgebreider en KPI’s kunnen bijna realtime worden gevolgd. Met AI wordt het bovendien steeds eenvoudiger om data te analyseren, afwijkingen te signaleren en scenario’s door te rekenen. Je zou dus verwachten dat organisaties hierdoor ook steeds beter worden bestuurd. Toch vraag ik me regelmatig af of dat in de praktijk ook daadwerkelijk zo is.

Bij Fellowfield spreken we veel CFO’s, Finance Directors en controllers over de uitdagingen binnen hun organisaties. Wat daarbij opvalt, is dat een gebrek aan managementinformatie zelden het belangrijkste probleem lijkt te zijn. Veel vaker zien we organisaties waarin ontzettend veel wordt gemeten en gerapporteerd, terwijl niet altijd duidelijk is wat er vervolgens met die informatie gebeurt.

Wanneer wordt rapporteren daadwerkelijk sturen?

Een maandrapportage kan gemakkelijk uit tientallen pagina’s bestaan, terwijl de discussie in de directievergadering zich uiteindelijk concentreert op omzet, marge, resultaat, cashflow en enkele operationele indicatoren. De rest wordt wel geproduceerd, maar krijgt in de besluitvorming nauwelijks aandacht. Of neem een KPI die al maanden op rood staat. Iedere maand wordt de afwijking keurig toegelicht en verschijnt dezelfde indicator opnieuw in de rapportage. Maar wanneer leidt die constatering daadwerkelijk tot een andere beslissing, een gewijzigde prioriteit of een concrete interventie?

Dat betekent overigens niet dat iedere afwijking direct om actie vraagt. Sommige indicatoren zijn juist bedoeld om ontwikkelingen over langere tijd te volgen. Maar ook dan zou duidelijk moeten zijn waarom iets wordt gemeten, wanneer een ontwikkeling aanleiding geeft tot ingrijpen en wie daarvoor verantwoordelijk is. Het onderscheid tussen rapporteren en sturen zit wat mij betreft dan ook niet zozeer in de hoeveelheid informatie, maar vooral in wat een organisatie ermee doet.

Meer informatie betekent niet automatisch meer grip

Uitgebreide managementinformatie geeft al snel het gevoel dat een organisatie goed in control is. Afwijkingen worden gesignaleerd, risico’s zijn zichtbaar en dashboards geven voortdurend inzicht in de prestaties. Dat is waardevol, maar kan ook een vorm van schijnbeheersing creëren. Want inzicht hebben in wat er gebeurt, is iets anders dan begrijpen waarom het gebeurt. En begrijpen waarom iets gebeurt, betekent nog niet dat een organisatie ook tijdig de juiste maatregelen neemt.

Misschien zouden we daarom wat vaker kritisch moeten kijken naar de informatie die we iedere maand produceren. Welke rapportages dragen daadwerkelijk bij aan betere beslissingen? En welke produceren we vooral omdat we dat al jaren zo doen? Het gaat daarbij niet om het simpelweg terugbrengen van het aantal pagina’s of KPI’s, maar om het onderscheid tussen informatie die inzicht geeft en informatie die daadwerkelijk richting geeft aan beslissingen.

AI maakt informatie goedkoper, maar oordeelsvermogen waardevoller

Met de verdere ontwikkeling van AI wordt dit vraagstuk alleen maar relevanter. Analyses waar een controller nu enkele uren mee bezig is, kunnen straks mogelijk binnen enkele minuten worden uitgevoerd. Afwijkingen worden automatisch gesignaleerd, verbanden sneller blootgelegd en prognoses eenvoudiger opgesteld. Dat biedt enorme mogelijkheden. Tegelijkertijd schuilt daarin ook een risico. Wanneer het produceren van analyses steeds minder tijd en moeite kost, wordt de verleiding groter om vooral nog meer informatie te genereren.

De beschikbaarheid van informatie wordt daarmee steeds minder onderscheidend. Het vermogen om uit die informatie de juiste conclusies te trekken, wordt juist belangrijker.AI kan bijvoorbeeld signaleren dat de marge binnen een businessunit structureel achterblijft en mogelijke verklaringen aandragen. Maar welke verklaring is daadwerkelijk relevant? Welke ontwikkelingen zijn tijdelijk en welke structureel? En welke maatregelen zijn verstandig, rekening houdend met commerciële belangen, operationele beperkingen en de langetermijnstrategie?

Juist bij die afwegingen blijven kennis van de business, ervaring en professioneel oordeelsvermogen essentieel.

Wat betekent dit voor de finance professional?

Deze ontwikkeling heeft volgens mij ook gevolgen voor de kwaliteiten die we van finance professionals verwachten. Waar de toegevoegde waarde van een controller traditioneel voor een belangrijk deel lag in het verzamelen, controleren en analyseren van financiële informatie, verschuift het zwaartepunt steeds verder richting interpretatie, advisering en besluitvorming. Dat betekent niet dat een gedegen financiële en analytische basis minder belangrijk wordt. Integendeel. Maar technische vakkennis alleen is steeds minder voldoende om als finance professional echt impact te maken.

In gesprekken met CFO’s en Finance Directors zien we dan ook hoe belangrijk het is dat finance professionals verder kijken dan de cijfers. Dat ze de business begrijpen, verbanden kunnen leggen, kritische vragen durven stellen en het management niet alleen vertellen wat er is gebeurd, maar vooral helpen bepalen wat er moet gebeuren. Daarbij hoort ook het vermogen om hoofd- en bijzaken te onderscheiden. Niet iedere afwijking verdient dezelfde aandacht en niet ieder risico vraagt om dezelfde mate van beheersing.

Misschien wordt dat in een wereld waarin informatie vrijwel onbeperkt beschikbaar is wel een van de belangrijkste onderscheidende kwaliteiten van een goede controller, Finance Director of CFO: uit alle beschikbare informatie kunnen bepalen welke vijf dingen er écht toe doen. Want uiteindelijk wordt de kwaliteit van Finance niet bepaald door hoeveel informatie de afdeling kan produceren, maar door de mate waarin die informatie bijdraagt aan betere beslissingen.

Meer weten betekent immers nog niet automatisch beter sturen.