Een CFO aannemen: wat bewijst een indrukwekkend cv eigenlijk?

Een CFO heeft meerdere overnames begeleid, een internationale finance-organisatie aangestuurd en gewerkt voor een onderneming die in omvang is verdubbeld. Voor een organisatie die een volgende groeifase ingaat, lijkt dat een overtuigend profiel. Toch vertellen deze prestaties op zichzelf nog weinig over de vraag welke bijdrage deze kandidaat in een nieuwe omgeving kan leveren. Daarvoor moet eerst duidelijk worden wat de CFO zelf heeft gerealiseerd, welke omstandigheden daarbij hielpen en hoe iemand handelde wanneer het anders liep dan verwacht.

Bij het selecteren van een CFO of Finance Director wordt relevante ervaring gemakkelijk gelijkgesteld aan bewezen geschiktheid. Dat is begrijpelijk, omdat eerdere functies en resultaten houvast bieden bij een beslissing die grote gevolgen heeft voor de onderneming. Maar juist op dit niveau zijn prestaties zelden aan één persoon toe te schrijven. Achter een succesvolle CFO kunnen een sterke CEO, een ervaren finance-team en een aandeelhouder met veel kennis en betrokkenheid staan. Om te beoordelen wat eerdere resultaten werkelijk zeggen, moet je daarom verder kijken dan het resultaat zelf.

Wat mij betreft ligt daar een van de belangrijkste opgaven in een CFO-selectie: begrijpen welk deel van het succes daadwerkelijk aan de kandidaat kan worden toegeschreven en wat dat betekent voor de opdracht die nu voorligt.

Dezelfde ervaring kan iets heel anders betekenen

Een onderneming die overnames wil doen, zoekt al snel een CFO met M&A-ervaring. Toch kan achter die omschrijving een groot verschil in verantwoordelijkheid schuilgaan. De ene CFO heeft samen met de CEO de overnamestrategie bepaald, financiering georganiseerd en onderhandelingen gevoerd, terwijl de andere vooral verantwoordelijk was voor het integreren van de aangekochte onderneming nadat de belangrijkste afspraken al waren gemaakt.

Beiden kunnen uitstekend hebben gepresteerd, maar hebben daarmee verschillende kwaliteiten laten zien. Voor een onderneming die haar eerste acquisitie voorbereidt, is ervaring met het beoordelen en structureren van een transactie waarschijnlijk belangrijk. Een organisatie die verschillende aangekochte bedrijven moet samenbrengen, kan juist meer behoefte hebben aan iemand die systemen, teams en rapportages weet te integreren zonder de dagelijkse bedrijfsvoering uit het oog te verliezen.

Een vermelding op het cv dat iemand meerdere overnames heeft begeleid, is daarom vooral het begin van het gesprek. De betekenis wordt pas duidelijk wanneer je onderzoekt welke afwegingen de kandidaat zelf maakte, waar diens verantwoordelijkheid begon en eindigde en op welke momenten de eigen bijdrage bepalend was voor het verloop.

Hetzelfde geldt voor ervaring met private equity, internationalisering of transformatie. Die termen beschrijven een omgeving of ontwikkeling, maar geven nog geen volledig beeld van wat iemand daarin heeft gedaan. Wie ze als bewijs van geschiktheid gebruikt zonder verder door te vragen, kan kandidaten vergelijkbaar vinden die in werkelijkheid heel verschillende ervaring hebben opgebouwd.

De zwaarte van een opdracht is niet altijd zichtbaar in het resultaat

Daarbij krijgen zichtbare prestaties gemakkelijk meer aandacht dan minder opvallende veranderingen die voor een onderneming minstens zo belangrijk zijn geweest. Een grote acquisitie of sterke omzetgroei laat zich eenvoudiger vertellen dan het herstellen van een financiële basis die jarenlang onvoldoende aandacht heeft gekregen.

Denk aan een Finance Director die binnenkomt bij een onderneming waar de maandafsluiting onbetrouwbaar is, het team onderbezet en de liquiditeitsprognose nauwelijks bruikbaar. Wanneer twee jaar later de cijfers betrouwbaar zijn, financiële problemen eerder worden herkend en het management beter onderbouwde besluiten kan nemen, is er veel bereikt. Dat resultaat zegt mogelijk meer over analysevermogen, veranderkracht en leiderschap dan een grotere functie binnen een organisatie waar de belangrijkste voorwaarden al goed waren ingericht.

Het verschil wordt duidelijk wanneer een groeiende onderneming iemand zoekt die finance verder moet professionaliseren. Een kandidaat die eerder leidinggaf aan een grote, volwassen afdeling kan daarvoor geschikt zijn, maar de omvang van die afdeling bewijst nog niet dat deze persoon ook zelf een team kan opbouwen, gebrekkige processen kan herstellen en ondertussen voldoende grip houdt op de dagelijkse operatie.

Voor CFO’s en Finance Directors ligt hier ook een verantwoordelijkheid in de manier waarop zij hun ervaring toelichten. Wie vooral spreekt over de omvang van de onderneming en de behaalde resultaten, laat een belangrijk deel van het eigen verhaal onbesproken. Juist de uitgangssituatie, de lastige keuzes en de veranderingen die zonder de eigen inzet waarschijnlijk niet tot stand waren gekomen, maken duidelijk wat iemand werkelijk meebrengt.

Het oordeel wordt zichtbaar wanneer belangen botsen

Een goed selectiegesprek moet daarom voldoende ruimte bieden om een concrete situatie zorgvuldig te onderzoeken. Een kandidaat kan overtuigend vertellen dat het werkkapitaal is verbeterd, maar de betekenis van die prestatie wordt pas duidelijk wanneer je begrijpt welke beslissingen daarvoor nodig waren en welke weerstand daarbij ontstond.

Stel dat het terugbrengen van de debiteurentermijn vereiste dat sales minder ruimte kreeg om afwijkende betalingsafspraken te maken. Zolang iedereen de noodzaak daarvan onderschrijft, is het gesprek overzichtelijk. Het wordt ingewikkelder wanneer een belangrijke klant dreigt te vertrekken en de commerciële directeur vindt dat finance onvoldoende oog heeft voor de markt. Op dat moment moet de CFO verschillende belangen wegen en bepalen of de gekozen aanpak moet worden doorgezet, aangepast of tijdelijk losgelaten.

Hoe iemand die afweging heeft gemaakt, zegt veel over diens functioneren. Werd de commerciële consequentie serieus onderzocht? Was duidelijk welk kredietrisico de onderneming bereid was te accepteren? En kon de CFO tot een besluit komen dat ook buiten finance werd begrepen en gedragen?

Daarmee verschuift het gesprek van een gerapporteerde verbetering naar de kwaliteit van het professionele oordeel. Dat is relevant, omdat een CFO in een nieuwe omgeving opnieuw situaties zal tegenkomen waarin financiële logica, commerciële belangen en bestuurlijke verhoudingen niet vanzelfsprekend dezelfde richting op wijzen.

Ook beslissingen die verkeerd uitpakten, verdienen daarom aandacht. Een kandidaat die zorgvuldig kan uitleggen welke informatie destijds beschikbaar was, welke aanname achteraf onjuist bleek en wat daarvan is geleerd, geeft waardevol inzicht in het eigen functioneren. Een loopbaanverhaal wordt voor mij geloofwaardiger wanneer iemand ook kan onderzoeken waar het eigen oordeel tekort is geschoten.

Een praktijksituatie moet verder gaan dan een overtuigend eerste antwoord

Naast het bespreken van eerdere ervaring kan een praktijksituatie helpen om te begrijpen hoe een kandidaat redeneert. Daarbij is vooral van belang dat het gesprek verder gaat dan een eerste, goed geformuleerd antwoord.

Neem een onderneming waar de resultaten achterblijven, terwijl de CEO een investering wil doorzetten en de aandeelhouder aandringt op verbetering van de cashflow. De managementinformatie is niet volledig betrouwbaar, waardoor ook de financiële onderbouwing discussie oproept. Een ervaren kandidaat zal waarschijnlijk voorstellen om de cijfers te onderzoeken, scenario’s uit te werken en met betrokkenen de prioriteiten te bepalen.

Dat is een begrijpelijke aanpak, maar levert nog beperkt inzicht op in de manier waarop iemand met werkelijke druk omgaat. Die wordt zichtbaarder wanneer de CEO binnen een dag een besluit nodig heeft of wanneer blijkt dat uitstel van de investering een belangrijke klantrelatie kan schaden. De kandidaat moet dan aangeven welke informatie onmisbaar is, welke onzekerheid acceptabel blijft en wanneer verder onderzoek onvoldoende toevoegt om het besluit uit te stellen.

Het doel is daarbij niet om te toetsen of iemand hetzelfde antwoord geeft als de gesprekspartner. Interessanter is of de redenering zorgvuldig blijft, of nieuwe informatie daadwerkelijk wordt meegewogen en of de kandidaat kan uitleggen waarom een keuze ondanks de resterende onzekerheid verantwoord is.

Zo’n gesprek krijgt meer waarde wanneer het vervolgens wordt verbonden aan een vergelijkbare situatie uit de eigen loopbaan. Daarmee onderzoek je of de beschreven aanpak ook herkenbaar is in het handelen van de kandidaat.

Een gedeeld enthousiasme is nog geen gedeelde beoordeling

De kwaliteit van de selectie hangt bovendien af van de manier waarop de betrokken gesprekspartners hun bevindingen bij elkaar brengen. Een CEO kan enthousiast zijn over de toekomstige samenwerking, terwijl een HR-directeur vertrouwen krijgt in het leiderschap en een aandeelhouder vooral waarde hecht aan eerdere transactie-ervaring. Wanneer iedereen de kandidaat vervolgens als sterk beoordeelt, lijkt er overeenstemming te bestaan, terwijl de onderliggende argumenten behoorlijk kunnen verschillen.

Daarom vind ik het belangrijk dat een positieve indruk wordt vertaald naar concrete waarnemingen. Welk antwoord gaf vertrouwen in het vermogen om verandering te realiseren? Waaruit bleek dat de kandidaat effectief kan omgaan met tegenspraak? En welke twijfel is nog onvoldoende onderzocht?

Hier kan een HR-directeur veel toevoegen door ervoor te zorgen dat het gesprek over kandidaten verder gaat dan voorkeuren en algemene kwalificaties. Dat vraagt om een beoordeling waarin zowel enthousiasme als twijfel moet worden onderbouwd en waarin een prettige persoonlijke klik niet ongemerkt zwaarder gaat wegen dan de eisen van de opdracht.

Een goede klik tussen CEO en CFO is waardevol, maar tijdens de selectie wil je ook begrijpen hoe de samenwerking eruit kan zien wanneer zij fundamenteel van mening verschillen. Juist dan wordt duidelijk of wederzijds vertrouwen voldoende ruimte biedt voor kritische afwegingen en besluiten die niet voor iedereen comfortabel zijn.

Referenties moeten ook tot een ander oordeel kunnen leiden

Vragen die tijdens de gesprekken openblijven, horen vervolgens richting te geven aan het referentieonderzoek. Wanneer er twijfel bestaat over het vermogen om te delegeren, heeft het weinig zin vooral opnieuw te bevestigen dat iemand financieel sterk is en prettig samenwerkt. Dan wil je weten hoe verantwoordelijkheden in het team waren verdeeld, welke besluiten bij de CFO bleven liggen en wat er gebeurde wanneer de druk toenam.

Ook het perspectief van de referent maakt verschil. Een voormalige CEO kan iemand hebben ervaren als een uitstekende sparringpartner, terwijl medewerkers moeite hadden met wisselende prioriteiten of beperkte beslisruimte. Die beelden hoeven elkaar niet tegen te spreken, maar kunnen samen wel aanleiding geven om de geschiktheid voor een volgende rol anders te beoordelen.

Referenties leveren vooral waarde op wanneer de uitkomst nog invloed kan hebben op de benoeming. Zodra het besluit feitelijk al vaststaat, bestaat het risico dat positieve signalen worden onthouden en afwijkende observaties vooral worden verklaard. Daarmee gaat juist de mogelijkheid verloren om aannames uit eerdere gesprekken kritisch te onderzoeken.

Vertrouwen in een benoeming moet uit te leggen zijn

Geen selectieproces kan volledig voorspellen hoe een CFO of Finance Director in een nieuwe organisatie zal functioneren. Wel kun je zorgen dat het vertrouwen in een kandidaat berust op meer dan herkenbare werkgevers, aansprekende resultaten en overtuigende gesprekken.

Aan het einde van het proces moet duidelijk zijn welke relevante verantwoordelijkheid iemand daadwerkelijk heeft gedragen, hoe de eigen bijdrage aan eerdere resultaten eruitzag en wat de gesprekken hebben laten zien over het oordeel bij moeilijke beslissingen. Daarbij hoort ook dat de organisatie weet welke twijfels blijven bestaan en waarom zij die aanvaardbaar vindt.

Voor kandidaten biedt zo’n proces de ruimte om de werkelijke betekenis van hun ervaring te laten zien. Voor CEO’s en HR-directeuren maakt het de benoeming beter onderbouwd, omdat zij niet alleen kunnen uitleggen waarom iemand indruk maakte, maar ook waarom zij verwachten dat deze persoon in hun onderneming effectief zal zijn.

Een indrukwekkend cv is een goede aanleiding om met iemand in gesprek te gaan. Het vertrouwen om iemand te benoemen moet vervolgens ontstaan uit de verdieping: begrijpen wat deze kandidaat zelf heeft gerealiseerd, hoe diens oordeel tot stand komt en waarom juist die combinatie past bij de opdracht die voorligt.