Patronen in mislukte CFO-plaatsingen

Een sterk cv kan voor schijnzekerheid zorgen

Bij een CFO-search is het logisch om te zoeken naar herkenbare ervaring. Een onderneming die snel groeit, kijkt naar iemand die eerder groei heeft meegemaakt. Een PE-portfoliobedrijf zoekt al snel naar een CFO met private-equityervaring en bij een voorgenomen transactie staat M&A-ervaring vaak hoog op het wensenlijstje.

Die ervaring is relevant, maar vertelt slechts een deel van het verhaal. Minstens zo belangrijk is de context waarin iemand succesvol is geweest.

Een CFO die uitstekend heeft gefunctioneerd in een professioneel ingerichte organisatie met betrouwbare rapportages, volwassen processen en een sterk finance team, kan in een andere onderneming ineens terechtkomen in een situatie met gebrekkige data, achterstallige processen en een team dat nog grotendeels moet worden opgebouwd. Andersom kan een CFO uit een grote corporate omgeving inhoudelijk uitstekend gekwalificeerd zijn, terwijl een kleinere onderneming juist veel meer ondernemerschap, pragmatiek en persoonlijke betrokkenheid vraagt.

Daarom kijken wij bij een search niet alleen naar wat iemand eerder heeft gedaan, maar vooral naar onder welke omstandigheden iemand dat heeft gedaan. De vraag is uiteindelijk niet of iemand op papier een vergelijkbare functie heeft vervuld, maar of de omgeving waarin iemand eerder succesvol was voldoende overeenkomt met de situatie waarin hij of zij nu terechtkomt.

Wat moet er over achttien maanden daadwerkelijk anders zijn?

Een CFO-profiel bevat al snel een lange lijst verantwoordelijkheden. Finance professionaliseren, managementinformatie verbeteren, processen digitaliseren, risico’s beheersen, groei ondersteunen en tegelijkertijd optreden als strategisch sparringpartner van de CEO. Allemaal legitieme wensen, maar bij elkaar vormen ze nog geen scherpe opdracht.

De vraag die ik daarom veel interessanter vind, is: wat moet er over twaalf tot achttien maanden aantoonbaar anders zijn doordat deze CFO is aangesteld?

Bij de ene organisatie ligt het antwoord vooral in het professionaliseren van finance, omdat systemen, processen en rapportages de groei niet meer kunnen bijbenen. Een andere CEO zoekt juist een ervaren bestuurder die naast hem of haar staat bij strategische beslissingen, terwijl binnen een PE-portfoliobedrijf voorspelbaarheid, cashflow, rapportage en voorbereiding op een volgende fase van waardecreatie dominant kunnen zijn.

Dat zijn allemaal CFO-functies, maar ze vragen niet om dezelfde CFO. Wanneer vooraf niet duidelijk is welk probleem iemand daadwerkelijk moet oplossen, wordt het vervolgens erg lastig om vast te stellen welk profiel daarbij past.

“We zoeken een stevige CFO” zegt eigenlijk nog niets

Een formulering die we tijdens intakes regelmatig horen, is dat een organisatie een “stevige CFO” zoekt. Dat klinkt duidelijker dan het in werkelijkheid is.

Voor de ene CEO betekent stevig dat iemand financieel tegenwicht biedt en niet automatisch meegaat in commerciële plannen. Voor een ander gaat het vooral om iemand die structuur aanbrengt, moeilijke dossiers niet laat liggen en het management aanspreekt op afspraken. Een aandeelhouder kan onder stevigheid weer verstaan dat een CFO snel ingrijpt wanneer rendement, cashflow of executie achterblijft.

De echte betekenis van zo’n wens wordt vaak pas zichtbaar wanneer de CFO daadwerkelijk doet waarvoor hij of zij is aangenomen.

Stel dat een organisatie bewust kiest voor een kritische CFO die meer grip moet brengen. Na zijn start stelt hij een voorgenomen investering ter discussie, scherpt hij verantwoordelijkheden binnen het MT aan en wil hij bepaalde commerciële initiatieven pas goedkeuren wanneer de financiële consequenties voldoende inzichtelijk zijn. Inhoudelijk doet hij precies wat tijdens de search werd gevraagd, maar in de praktijk kan diezelfde houding ineens worden ervaren als weinig flexibel, te financieel gedreven of onvoldoende verbindend.

Is dan de verkeerde CFO benoemd? Dat kan. Maar het kan evengoed betekenen dat vooraf onvoldoende concreet is besproken wat “stevig” in de dagelijkse praktijk betekent en hoeveel tegenspraak daadwerkelijk gewenst is.

Sommige CFO-plaatsingen lopen daarom niet vast omdat de CFO onvoldoende stevig is, maar omdat de organisatie uiteindelijk minder ruimte blijkt te hebben voor de stevigheid waar zij zelf om heeft gevraagd.

Verantwoordelijkheid werkt alleen met voldoende mandaat

Een vergelijkbaar patroon zien we rondom mandaat. Een CFO krijgt de opdracht om meer grip te creëren, maar blijkt processen nauwelijks te kunnen aanpassen. De managementinformatie moet beter, terwijl de benodigde data of systemen ontbreken. Finance moet worden geprofessionaliseerd, maar zodra veranderingen consequenties hebben voor andere onderdelen van de organisatie neemt de steun binnen het management af.

Dan krijgt iemand wel de verantwoordelijkheid voor het resultaat, maar niet de ruimte die nodig is om dat resultaat te realiseren.

Juist in ondernemingen die snel groeien, professionaliseren of midden in een transformatie zitten, is dat een belangrijk risico. Daar wordt van een CFO vaak verwacht dat hij of zij verandering aanjaagt, terwijl die verandering bijna per definitie verder reikt dan finance alleen.

Voor een benoeming moet daarom duidelijk zijn welke beslissingen de CFO zelfstandig kan nemen, waar het mandaat van de CEO begint, wat de aandeelhouder verwacht en hoeveel steun er daadwerkelijk is wanneer veranderingen weerstand oproepen. Een CFO kan verschillende belangen bij elkaar brengen en bestuurlijke verhoudingen helpen verbeteren, maar kan niet structureel compenseren voor onduidelijkheid tussen CEO, management en aandeelhouder.

Ook de kandidaat moet de organisatie onderzoeken

De verantwoordelijkheid voor een succesvolle benoeming ligt overigens niet uitsluitend bij de onderneming of bij het searchbureau. Ook de kandidaat heeft daarin een rol.

Een nieuwe CFO-positie wordt tijdens een selectieproces bijna vanzelfsprekend vanuit ambitie gepresenteerd: groei, internationalisering, acquisities, professionalisering of een volgende fase van waardecreatie. Voor een kandidaat zijn dat aantrekkelijke perspectieven, maar minstens zo relevant is de vraag wat er onder die ambitie ligt.

Hoe betrouwbaar zijn de cijfers? Hoe volwassen zijn de processen en systemen? Hoe sterk is het finance team? Hoe functioneert het MT? Welke veranderingen zijn eerder geprobeerd en waarom zijn die wel of niet gelukt?

Juist daar ontstaat soms achteraf een mismatch. De kandidaat heeft vooral gekeken naar waar de onderneming naartoe wil, terwijl onvoldoende is onderzocht waar de organisatie op dat moment werkelijk staat.

Een goede search werkt daarom twee kanten op. De onderneming moet kritisch kunnen beoordelen of een CFO past bij de opdracht, maar een kandidaat moet net zo goed de ruimte krijgen om te onderzoeken of de opdracht, organisatie en bestuurlijke context bij hem of haar passen.

Een kandidaat die na zo’n proces besluit af te haken, is niet per definitie een gemiste plaatsing. Soms is juist daarmee een verkeerde benoeming voorkomen.

Begin niet met de vraag wie de beste CFO is

Wanneer een CFO-benoeming uiteindelijk niet succesvol blijkt, wordt achteraf gemakkelijk naar de persoon gekeken. Was hij wel stevig genoeg? Had zij voldoende veranderkracht? Was er genoeg aansluiting met de CEO?

Die vragen kunnen terecht zijn, maar de oorzaak kan ook veel eerder liggen. Een kandidaat past bijvoorbeeld uitstekend bij het functieprofiel, maar niet bij de fase van de onderneming. De CEO wil een kritische sparringpartner, maar blijkt in de praktijk moeite te hebben met tegenspraak. De aandeelhouder verwacht meer snelheid dan de organisatie aankan, of de CFO krijgt verantwoordelijkheid zonder het mandaat om daadwerkelijk te veranderen.

Daarom zou een CFO-search wat mij betreft niet moeten beginnen met de vraag wie de beste CFO is.

De volgorde is anders: eerst scherp krijgen waar de onderneming vandaag werkelijk staat en wat er de komende twaalf tot achttien maanden moet veranderen. Vervolgens bepalen welk mandaat daarvoor nodig is en welke bestuurlijke context iemand aantreft. Pas daarna wordt de vraag relevant welk type CFO in die specifieke situatie succesvol kan zijn.

Dat kan tot een ander profiel leiden dan vooraf werd gedacht. Een onderneming die aanvankelijk zoekt naar veel transactievervaring, kan ontdekken dat eerst de financiële basis op orde moet worden gebracht. Een CEO die vraagt om een stevige CFO, kan tot de conclusie komen dat vooral duidelijkheid nodig is over rollen en besluitvorming. En een aandeelhouder die snelheid verlangt, kan ontdekken dat de organisatie eerst een fundament nodig heeft om die snelheid überhaupt vol te houden.

Een succesvolle CFO-benoeming wordt uiteindelijk niet alleen bepaald door de vraag of iemand de functie aankan. Minstens zo belangrijk is of de opdracht helder is, de verwachtingen overeenkomen en de organisatie bereid is het mandaat te geven dat nodig is om die functie succesvol te vervullen.

Daar begint wat mij betreft een goede CFO-search.